專案管理之前:PM應該跟隨的老闆


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可諱言地,一個Project Manager當得好不好,很大成份取決於他被賦予的權力。由於PM的工作要掌控全局,常常面對的是『變動』和『衝突』,如果擁有的權力不足,常常只能淪為打雜及搖鈴的角色。然而,在多數公司裡,權力常常是上位者才有,下位者只剩扛責任的份,於是我們可以這麼說:一個專案的成敗,PM的老闆(或主管)關係重大。

那麼,PM應該跟隨什麼樣的老闆呢?

一、他對專案管理有基本概念

誠如上一篇文章《專案管理流程:如何開始一個專案》開門見山提到的,專案早已不是什麼新鮮詞了。一個老闆只要有心(對管理有心),輕易就能接觸到許多專案管理的知識和課程。這邊我推薦一本書《世界第一簡單專案管理》,這本書用淺顯易懂的漫畫方式簡介了專案管理及產品管理,非常適合作為概念入門。

唯有懂得專案管理概念的老闆,才能理解PM工作的核心與困難。試想一個老闆在系統上線前三天搞需求變更還覺得不會影響什麼,能不吐血的PM幾稀矣。為了我們的職業生命,要嘛是毅然求去,要嘛就做好「你的專案永遠都會這麼慘」的心理建設,提前準備卸責方案為妙。

 

二、他理解專案的獨特性

同樣在前文中,曾提到專案必定有一個確定的目標,這個目標建立了每個專案的獨特性(沒有獨特性的事務嚴格來說不能稱為專案)。要注意的是,實務上常訂定的近、中、遠程目標應視為不同階段的專案目標。比如軟體的專案,近程目標是軟體上線,中程目標可能是賣出一千套,遠程目標可能是多國語言上線。如果老闆不能理解專案有上述的獨特性,你的專案範疇肯定變來變去,搞到最後,老闆還怪你辦事不力。

有些上位者喜歡便宜行事,把產品開發完成和銷售業績綁成一個目標,但這其實只能發生在大公司的產品部門(有非常完善的分工,可以亂try並有多個產品的內部競爭),或小公司單一產品的衝刺。產品管理比專案管理更加複雜,因為管理的範圍更廣,能夠合併管理且成效不錯的PM,通常是擁有資深團隊成員,得已減輕許多管理上的不確定性。

 

三、他不會把公司營收和專案績效劃上等號

除非全公司只有一個專案,且該專案擁有所有員工的全力投入,否則老闆不應該用公司營運狀況來評量PM的績效。

我們知道,當PM缺乏權力,專案的資源常常會被搶走或壓縮,起因往往是因應公司營運方針調整;簡單而言,專案的績效低落在某些情況下是上位者的決定,而非PM所造成。

可惜很多老闆搞不懂這一點,特別是談到『績效』時,業務有訂單,工程師有程式碼或圖樣,就連最接近成本單位的客服和物流都有接聽率跟出貨率,偏偏PM在專案未近尾聲前,什麼實質產出都沒有(你以為老闆在意範疇說明書有多厚?別鬧了)。我猶記得在某間公司某一年工作時,年初接了一個大專案,年尾因公司政策拔掉所有資源,專案暫停,結果老闆打考績時跟我說:「專案未完成,績效不佳。」

 

四、他願意認錯

很好,你知道我指的不是要老闆跟你行土下座。

我始終覺得,既然PM掛了個管理頭銜,不管是不是真的擁有權力,都註定要為老闆分憂解勞。身為一個PM,你會發現最常做的不是專案工作,而是當老闆的秘書。

因為老闆很忙,我們絕對可以體諒他一時健忘、一時不爽、一時腦筋轉不過來,不過公司總是要繼續營運,如果你跟到一個願意認錯的老闆,請相信我,你顯然有好幾輩子都在拯救世界,這輩子運氣才會破表的好。

老闆願意認錯,代表事情將往正確的方向進行,更重要的是,代表他願意信任你。

 

看到這邊,你是否會覺得當一個普通的PM就很了不起了?

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